이제 우리 회사 사업의 성과목표와 실행 방안에 대해 다음의 가이드를 참고해 스토리텔링을 해봅시다. 막히는 부분이 있다면 먼저 보완을 하고, 함께 일하는 구성원들에게 스토리텔링을 해서 공감대를 확인합니다. 그리고 경영진의 코칭과 검증도 거친 후, 해당 성과목표에 관련된 외부의 고객이나 투자자, 파트너의 의견도 수렴해서 컨센서스를 이끌어냅니다.
• [Why] 성과목표의 목적: 이 사업을 왜 하는지, 수요자와 고객에게 어떤 가치가 있는지, 관련 경과 추이와 전망은 어떠한지, 납기와 완료 일정 계획의 개요는 어떠할지부터 스케치해 봅니다.
• [How] 성과목표의 달성 방법과 과정: 어떤 프로세스로 사업의 계획, 실행, 중간점검(기간별), 최종 산출물의 확인을 할 것인지, 그 과정에 누가 참여하는지(R&R: 주도, 협업, 조언, 결정), 내외부 환경변화에 따른 사업의 목표 조정은 어떤 경우에 어떻게 이루어질 수 있는지를 그려둡니다.
• [What] 성과목표를 통해 이루고자 하는 결과물의 내역과 예시: KPI 목표 달성시 예상되는, 기대하는 아웃풋 이미지의 전체적인 모습은 무엇인지, 아웃풋의 구성 내역은 어떻게 구상하고 있는지 구체적으로 묘사해 봅니다.
• [So What] 성과목표를 ‘참조’한 성과 평가와 보상 기준: 성과목표에 의거한 주주·투자자별, 조직별, 개인별 성과 보상에 관한 철학과 정책, 절차의 이행 방안을 제시합니다.
Why-How-What까지 스토리텔링이 잘 이루어졌다고 해도 마지막 단계(So What)로 매끄럽게 이어지고 깔끔하게 마무리되지 않으면 용두사미와 같은 이야기가 되겠지요.
So What 단계의 핵심인 성과 보상 정책과 제도는 회사가 추구하는 조직 운영의 가치와 문화, 영위하는 업역의 특성에 맞게 적용할 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 공정한 성과 평가와 보상을 위해서 다음의 네 가지 핵심 사항들을 포함해서 검토하고 적용하는 것이 좋습니다.
첫째, 성과에 대한 조직과 개인에 대한 공정한 평가와 보상 방식을 구체적으로 제시해야 합니다. 연초 또는 전년 대비 성과목표의 달성률만으로는 공정한 평가와 보상의 기준으로 한계가 있습니다. 성과목표의 난이도, 성과목표 실행의 과정관리, 내외부 사업 환경의 변화 요인 고려, 개인별/조직별 기여 내역을 종합하는 형태의 기준을 제시하는 것이 좋습니다.
둘째, 가능하다면 성과의 양과 질에 대해 개인 또는 조직 상호 간에 크로스체크해서 평가하는 절차를 운영합니다. A부서의 성과에 대해 유관 협업 부서인 B부서 C부서가 내용을 확인해주고 평가 의견을 개진하는 것을 말합니다. 내부 전문성이나 경험이 부족한 분야이거나 제3자적 시각을 반영할 필요가 있을 때에는 외부 전문가가 참여하는 평가위원회를 구성해서 운영하는 것도 좋은 방법입니다.
셋째, 평가 결과에 따른 성과급 보상은 회사 재정에 중대하고 장기적인 영향을 주게 되므로 재원 마련 방식에 관한 검토가 반드시 선행해야 합니다. 예를 들어, EVA의 20%를 성과급 재원으로 해오다가 영업이익의 5% 기준 등으로 전환하는 경우에, 그 목적과 기대효과 기준 수치를 설정한 이유에 대해 누구나 이해하기 쉽게 이야기해 줄 수 있으면 좋습니다.
넷째, 전사 ↔ 본부 ↔ 팀 ↔ 팀원으로 이어지는 평가와 보상 기준이 연결되는 방식에 대해, 구체적인 절차와 산식을 제시하면서도, 일정한 목적 논리로 설명할 수 있어야 합니다. 결국, 우리 회사의 CEO, 본부장, 팀장, 팀원에게 지급되는 성과급이, 어떤 목적으로 어떤 근거와 기준에 따라, 어떤 절차를 거쳐 산정되는지를 알기 쉽게 설명이 가능하면 좋습니다.
물론 주주들에게는 회사의 경영성과에 따라 목표, 예상 주가와 배당 정책에 대해 IR(investor relations) 자료 배포, 설명회, 이사회와 주주총회 보고를 통해 밝혀야 합니다. 적절한 시점은 회사마다 결산 시점 전후를 타겟으로 별도로 미리 준비를 해두어야 합니다.
2024년 1월
김현주 파트너 / lukekim21@naver.com
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