효과적으로 사업 성과를 창출하고 결실로 맺는 과정은 좋은 성과목표를 세우는 데에서 출발합니다. 많은 회사들이 성과목표를 요식적인 절차로 인식하거나 운영하고 있는 것이 현실입니다. 그렇다면 탁월한 기업들이 채택하는 좋은 성과목표란 어떤 것일까요?
좋은 성과목표는,
단순한 비교 수치나
관리행정상 지표를 넘어
일하는 흥미를 느끼게 하고
일의 목표와 성과에 관한 정보를 주고
일하는 사람들이 과정을 주도하게 하고
일하는 방법에 관한 기준과 영감을 줘야
진정한 성과목표라고 할 수 있습니다.
이런 성과목표를 설정해 연중 상시로 운영할 때에
실제 성과로 실현될 가능성도 높아집니다.
이런 소통이 원활하게 이루어지려면
사업의 성과에 대해 이야기식으로
쉽게 설명할 줄 알아야 합니다 .
<Impact of Key Performance Indicators>
*그림: KPIs A New Approach (Robertson H. Stewart, 2023)
그러면 우리 사업의 성과를 스토리텔링하는 방법은 무엇일까요? 어떻게 해야 구성원은 물론이고 고객과 투자자와 협력자에게 우리 회사가 추구하는 성과의 목표, 성과 실현의 과정, 성과의 공정한 평가와 보상에 이르기까지 일목요연하게 설명해줄 수 있을까요? 그렇다면 무엇부터 생각해보아야 할까요?
무엇보다도, 성과목표를 설정할 때 핵심성과지표(KPI: Key Performance Indicator)의 계산식과 목표수치만을 제시하지 않도록 유의할 필요가 있습니다. 즉, 성과목표를 나타내는 수치에만 의미를 두거나 수치목표의 달성률만을 강조하지 않는 것이 좋다는 말입니다. 그렇게 하면, 많은 개인과 부서가 어렵지 않게 달성할 수 있는 성과지표를 만들어내는 데에 골몰할 수 있습니다. 기존의 성과 지표를 버리고 달성률 설정이 용이한 다른 유사 지표로 바꾸어 버리는 현상도 부지불식간에 점점 늘어나게 됩니다.
예를 들어, 제품과 서비스 판매 성과목표로서, 고객만족도(CSI: Customer Satisfaction Index)라는 지표를 쓰다가 고객추천지수(NPS: Net Promoter Score)로 바꾼 후에 3.5/5.0점을 목표치로 잡아 연말에 손쉽게 4.0점이 나왔으므 당초 목표대비 114.2%를 달성했다고 합시다. 고객의 입장에서 볼 때에는 CSI가 NPS로 바뀌어서 114.2%를 달성했다는 것이 어떤 의미가 있을까요? 그렇게 한다고 고객에게 무엇이 달라졌을까요? 제품의 디자인도 품질도 서비스도 가격도 거의 변함이 없었다면 말이지요.
이처럼, 많은 기업과 기관에서 KPI와 같은 지표 상의 수치목표만을 강조하면서 달성률 위주로 성과평가를 하는 경향이 있습니다. 하지만 성과목표를 세우는 것은 고객이나 투자자가 원하는 성과를 창출을 위한 것입니다. 이런 성과의 본질에 초점을 두어 실질적인 성과를 창출하고 관리해 주어야 조직별, 개인별 기여도에 대한 평가와 보상도 공정하게 이루어질 수 있게 됩니다.
예컨데, 판매 업무 분야의 경우에, 제품의 디자인, 품질, 서비스, 가격(원가), 등의 실질적인 - 차라리 원자료(raw data)에 가까운 - 지표와 숫자를 중심으로 일관되고 지속적으로 성과를 점검하며 추이를 보는 방식이 더 나을 수 있습니다. 즉, 인위적인 조합으로 의미를 알기 어렵게 만든 지표를 보는 방식보다 훨씬 더 성과 향상이나 개선에 인사이트를 줄 수 있습니다. 다른 분야들도 마찬가지입니다.
그러면, 내가 지금 실질적으로 성과관리를 하고 있는지 가늠해보는 알기쉬운 방법은 없을까요? 성과관리를 제대로 하고 있다면, "Why-How-What-So what"의 흐름으로 자신이 하고자 하는 연간 성과관리에 관한 스토리텔링을 자연스럽게 할 수 있습니다.
먼저, 도대체 성과 목표가 수요자나 고객에게 무엇이 좋은지를 따져 봅니다(Why). 다음으로, 성과목표를 달성하려면 어떻게 실행해야 할지를 상세히 구상하여 실행합니다(How). 다음으로, 중간중간 어떤 결과물(output)이 실제로 나왔는지 주기적으로 파악해서 이러이러한 기준에 따라 대응(rolling)해 갑니다(What). 결국, 이런 과정을 종합해서 기여한 조직과 개인 및 기여의 정도를 어떻게 공정하게 파악하고 보상할지를 최대한 알기 쉽게 설명해봅니다(So what).
신제품을 출시하는 사업본부의 과제를 담당한 어떤 팀은 이렇게 성과관리를 스토리텔링할 수 있겠습니다.
“우리 팀은 고객이 원하는 기능적 경제적 심리적 가치와 사용자 경험 지도 파악을 통해 신제품 K를 이런 내용과 사양으로 만들어 고객 니즈에 부응하겠다(Why). 다음으로, 이렇게 하기 위해서는 원재료 구매와 파트너십, 생산과 운영, 판매와 유통, 조직 및 인원 투입과 역할 설정은 어떻게 할 것이다(How). 그래서 월별 성과 기획과 리뷰는 어떻게 진행하고 산출물은 어떻게 파악하고 점검할 것이다(What). 결국, 성과평가는 전사 차원, 조직 차원, 개인 차원 별로 어떻게 연계되며 평가결과에 따라 보상은 어떤 산정방식으로 이루어진다(So What).”
2024년 1월
김현주 파트너 / lukekim21@naver.com
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