기생은 공생과는 확연히 다르다. 기생은 어딘가에 붙어서 자기가 필요한 양분만을 빨아 먹어 상대를 피폐하게 만들어 가며 살아간다. 반면에 공생은 소속된 조직원으로 조직의 목표에 부응하여 업무를 수행하면서 지속가능한 성장을 이룬다.
인체에만 기생이 생존하는 것이 아니고 회사 및 조직에도 기생이 존재한다. 기생은 본체가 살아가는데 해악을 주는 인자로서 제거의 대상이 된다.
세상의 변화속도에 따라 발전하듯이 기업의 경쟁력은 변화의 속도에 달려있다. 즉 기업 간 경쟁은 조직원들의 새로운 생각과 탐험을 통해 이루어진다. 따라서 변화의 결과는 기업의 독점물이 아니라 조직원들의 기회이자 성장의 출발점이 된다.
조직은 구성원의 역량에 달려있듯이 기업도 직원들 간의 상호작용 즉 존중과 협력에 의해 시너지를 냄으로써 존립한다. 바로 이것이 기업문화의 기반이다. 이는 리더십에 의존하기 때문에 이들이 효율적 조화를 이룰 때 가장 큰 성과를 거둘 수 있다. 기업문화와 리더십은 팀장 및 경영자가 독점하는 영역이 아니라 신입사원을 포함한 모든 구성원에게 매우 중요한 상호작용의 요소이다. 즉 조직을 끌고 가는 것은 결코 팀장이나 경영자가 아니라 각자의 조직원들 간의 효율적 조화이다.
특히 회사에서 조직관리를 하다보면 자신의 이익만을 생각하며 팀의 목표나 동료들의 발전에 기여하지 못하는 경우가 있다. 이에 따라 고가평가표에 따라 체크를 해보면 자연스럽게 조직을 끌고 가는 직원, 붙어있는 직원, 버티는 직원들로 분류가 된다. 조직의 구성원으로서 상호작용에 부응하지 못하면 ‘버티는 직원’ 즉 ‘기생족’이 되는 것이다. 이는 조직의 업무 즉 고가평가에 따라 ⌜하위 10~20%내에 있다면 버티는 직원⌟으로 특별하게 관리할 대상이 된다.
이러한 직원들은 분명하게 회사나 조직에서 앞서 ⌜끌고 가는 직원⌟들에게 무거운 짐이 되거나 성과창출의 저해요인이 된다. 또한 이들은 조직성과를 내기 위한 응집력을 떨어트려 시너지를 내는데 저해 요인이 된다. 뿐만 아니라 구성원들 간 조화를 이루어 협력을 촉진하지 못하고 회사와 자신과는 별개의 관계로서 일정한 선을 긋고 ‘오너십ownership’을 상실하여 자기중심적이 강한 행동을 한다. 따라서 편향 중심적 사고로 이어져 좋은 기업문화를 해치기까지 하는 경향이 있다.
기업문화는 오롯이 경영자의 일방적 의지에 의해서 형성되는 것이 아니다. 진정한 기업문화는 지속가능한 성공을 위하여 상호 흥미롭게 일하고 성장할 수 있는 환경을 조성해 나가기 위해 직원들이 자발적으로 구축해 나가는 것이다. 즉 먼저 모든 직원들에게 긍정적 영향으로 작용하여 조직 내 상호 존중과 협력을 증진시키는 문화를 형성한다. 바로 이것이 좋은 기업문화라고 할 것이다. 그러나 버티는 직원은 이러한 문화를 구축하는데 중심에 서 있는 것이 아니라 방관자 또는 반기를 드는 영역에서 움직인다.
기업의 생존경쟁은 조직원들의 창의적 사고에 의한 실행을 요구받는 급변하는 글로벌 사회이다. 이를 충족시키기 위해서는 두려움이 아닌 도전의식이 필요하다. 그런데 ⌜기생족⌟ 직원들은 이를 능동적으로 수렴하려는 생각보다 부정적 관점에서 강요내지 지배당한다는 생각에 받아들이지 못하고 회피한다. 이러한 성향을 갖고 있는 직원은 자기 선에서 머무르는 것이 아니라 전염병처럼 조직문화에 침투되어 동료들의 사기를 떨어트리거나 허리춤을 잡는 역할을 하기도 한다.
산업화시대를 맞이하면서 혁신에 의한 경쟁에 의해 오늘에 이르렀다. 현재는 물론 앞으로 급변하는 경제와 기술시대에 기업이 성공적으로 성장하려면 치열한 혁신은 선택이 아니라 필수조건이다. 다가올 미래의 동향에 대비하여 새로운 아이디어와 기술을 도입해야 하기 때문에 생각의 유연성을 통한 혁신을 해야 한다. 그러기 위해서는 제품이나 서비스의 변경이 아니라 조직문화가 먼저 혁신되어야 한다. 왜냐하면 제품이나 서비스도 결국은 조직원들의 사고영역 속에 있기 때문이다. 따라서 조직원들의 창의적이고 유연한 조직문화로부터 혁신적인 아이디어를 제안하고 정착시킬 수 있기 때문이다. 즉 혁신은 행동에서 부터가 아니라 유연한 창의적 사고를 갖는 것이 바로 혁신의 완성단계이다. 몸의 행동 즉 실행은 생각한대로 움직이기 때문이다.
그런데 버티는 직원은 조직문화에 젖어 들지 못하고 끌려가는 자체에 길들여져 만족하기 때문에 심리적반발이 크다. 하나서부터 열까지 회사는 물론 끌고 가는 직원에 대하여 불만투성이라서 회사나 팀의 성과에는 전혀 기여하지 못하고, 오히려 끌고 가는 직원들의 급여를 빼앗아가거나 직원들 간의 상호작용 즉 존중과 협력을 방해하는 ⌜기생족⌟이라고 할 수 있다. 이런 직원들은 아래와 같은 다양한 이유의 특성요인이 있다.
하나. 조직목표는 자기 것이 아니라 팀이나 조직의 것이라고 규정 짖고, 목표에 부합하지 않는 방향으로 행동하거나 다른 조직원의 의견을 수용하지 않는 비협조적인 사고를 갖고 있다.
둘. 새로운 아이디어나 접근방식에 있어 개방적이지 않고 자기주장을 강하게 표출시켜 협업과 혁신을 저해하는 고집이 센 사고를 갖고 있다.
셋. 문제가 발생하면 해결하려는 의지보다 눈을 감고 회피하거나 자신은 행동으로 옮기지 않으면서 다른 조직원의 성과에 편승하거나 갈취하려고 한다.
넷. 항상 부정적인 시각에서 문제를 접근하거나, 정보를 공유하고 의견을 나누는데 인색하여 혼자만의 고립된 사고를 갖고 있다
끌고 가고, 버티는 직원들의 성향은 모든 사고가 역방향으로 작용한다. 끌고 가는 직원은 입사 년차에 관계없이 역발상에 의한 혁신을 두려워하지 않고 최대의 역량을 발취해서 성과를 내는 반면에 버티는 직원은 늘 기존 관습적 방식과 현실에서 벗어나려 하지 않는다. 이들의 차이는 크게 세 가지로 성향으로 나누어 볼 수 있다.
첫째는 일이 없으면 일을 만들거나 찾는 직원과 주어진 일마저 줄이거나 피하려고 노력하는 직원의 차이다. 둘째는 새로운 방식을 찾는 창의력과 도전적 추진력을 갖고 있는 직원과 자신의 캐리어에 의존하여 현실에 안주하는 직원의 차이다. 셋째로는 주어진 일에 대한 성과를 드러내는 직원과 주어진 업무마저 스스로 해결하지 못하고 주위 직원들에게 의존하는 직원과의 차이다.
당신이 직장인으로써 변화와 혁신이라는 어휘에 울렁증을 느끼는지 아니면 설렘을 갖는지 확인해 보아라. 만약에 울렁증이 나타나면 당신은 하고 있는 일에 미치지 못하고 유연한 창의적 사고를 회피하고 있는 것이다. 이는 현 시대 발전에 편승하기를 거부함으로서 당장은 잠시 붙어 있거나 버틸 수는 있어도 결코 멀리 가지는 못할 것이다. 당신이 가는 길에 함정을 파놓고 그 앞에 멈추어 서있기 때문이다. 그러나 분명한 것은 당신도 유능한 달란트를 갖고 조직의 일원으로 시작하였음을 되새기고 하루 빨리 당신의 기량을 표출시켜 변화와 혁신소리가 가슴을 울려 설렘으로 요동치는 직장인으로 발돋움하길 바란다.
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