“위기일수록 뭉쳐야 한다”는 말이 있듯이 위기 상황에서 빛을 발하는 것이 ‘조직력’인데, 그 위대한 조직력을 만들어 주는 힘이 바로 조직 문화이기 때문이다. 그런데 그 조직 문화는 결코 하루아침에 만들어지는 것이 아니다. 평상시의 꾸준한 노력과 반복된 행동의 결과이기 때문에 일상의 상황에서 경쟁력 있는 조직 문화가 체화되어 있어야 한다. 하지만 현실에서는 아직도 조직 문화에 대해 잘못 이해하고 있는 사람들이 많다. 이런 오해를 풀어 주고 지속 성장의 조직 문화는 어떤 모습인지에 대해 설명하고자 이 책을 쓰게 되었다. _006쪽

절대적인 실력을 갖추기 위해서는 핵심 가치를 찾아야 한다. 이것이 올바른 비전 체계를 구성할 것이다. 폼 나는 슬로건이나 남이 보기에 멋있어 보이는 구호는 회장실이나 응접실의 벽면을 차지하고서 방문객들의 눈을 즐겁게 해 주는 소품에 불과하다. 비전 체계도가 그런 소품이나 장식품의 용도로서 제대로 된 역할을 수행하고 있다고 말할 수도 있다. 그러나 우리 직원들의 가슴을 뛰게 하고, 회사의 미래를 향해 모두의 생각과 의지를 모으기 위한 목적으로 비전 체계를 생각했던 것이 아닌가? 비전 체계를 생각하게 된 본래의 목적이 거기에 있었다면 과감하게 형식에서 탈피할 필요가 있다. 좀 더 실효적이고 실증적인 가치 체계를 짤 필요가 있다. 새로운 비전으로 업의 판도를 바꾸어 보겠다는 야심을 가지고 실행에 옮길 때 직원들의 마음도 움직인다. _041쪽

비전이나 핵심 가치와 같은 ‘조직의 방향성 설정’은 경영진과 심도 높은 논의를 통해 도출하는 것을 원칙으로 한다. 하지만 ‘어떤 행동을 통해 이들 비전을 실현시킬지’와 같은 구체적인 조직 행동은 행동의 주체가 되는 직원들 스스로가 결정하게끔 유도한다. ‘고객 감동’이 우리 조직의 비전 실현에 꼭 필요한 핵심 가치라고 가정해 보자. 핵심 가치는 조직이 추구하는 인재상과도 같은 것이기 때문에 경영진의 의도로 설정된다. 하지만 현장의 직원들이 고객 감동을 실현하기 위해서 구체적으로 어떤 행동을 보여주어야 하는지와 같은 조직 행동은 직원들 스스로의 힘으로 정한다. 모두가 모여 각자 아이디어를 내고, 이렇게 모인 아이디어를 두고 다시 한번 모두가 모여 토론과 합의의 과정을 거쳐 투표로 결정된다. 이런 과정을 통해 서로 생각의 차이를 느끼게 하고, 또 도출된 결과는 모두가 자연스럽게 따르는 부수적인 효과도 노리는 것이다.
_196~197쪽

탁월한 기업의 조직 문화에는 반드시 ‘혁신’이라는 키워드가 내재되어 있다. 일상생활에서 혁신의 정신이 얼마나 발현되고 작동하고 있느냐가 관건인데, 탁월한 기업은 이런 점에서 습관화를 이루고 있는 경향이 압도적으로 강했다. 현재에 만족하지 않고 끊임없이 새로운 것을 시도하는 자세를 견지하고 있는 것이다. 또한 조직의 모든 업무 프로세스와 개선의 노력은 최종적으로 고객을 향해 정렬되어 있었다. 그리고 비금전적 가치를 제공하려는 노력을 게을리하지 않았다. 고객에게 어떤 가치를 제공할지를 고민하고, 자사의 상품 개발이나 판매 전략을 수립할 때 이 점을 1순위로 올려놓고 토론을 벌인다. 보통의 회사와는 확연히 다른 습관을 가지고 있는 것이다. 이것이 바로 탁월한 기업만이 가지고 있는 독보적 ‘컬처엔진’이다. _225~226쪽

하루가 멀다 하고 바뀌어 가는 비즈니스 환경에서, 과거에 우리가 정답이라고 알고 있었던 거의 대부분의 것들은 오답으로 변해 버렸다. 최신 트렌드라고 알고 있었던 많은 것이 모두가 외면하는 구닥다리가 되어 버린 것이다. 변하는 시대에 맞추어 현실적인 감각을 그대로 유지하기 위해서는 새로운 것을 공부하고 받아들여야 하는데, 대부분은 거부하고 저항한다. 귀찮은 일을 시킨다며 투덜거리는 사람들이 한둘이 아니라는 것이 지금 우리 조직이 안고 있는 문제다. 하지만 모든 일에는 타이밍이 중요하다. 시대의 흐름에 맞추어 변화의 물결에 같이 올라타야 한다. 만일 타이밍을 놓치고 획기적인 기회를 놓친다면 그 기업은 다시 일어설 수 없는 환경으로 내몰릴 것이다. _237~238쪽

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