인공지능, 사물인터넷, 빅데이터, 로봇, 가상현실 등으로 대변되는 4차 산업혁명은 단지 미래 기술 발전과 물리적 투자만을 의미하지 않는다. 산업 구조, 기업 경영, 삶의 방식 그리고 개인 생각 등을 총체적으로 바꾸기 때문에 충격적이다. 선도자와 선발주의는 바로 이러한 4차 산업혁명의 충격을 기회로 반전시키는 열쇠가 될 것이다. 왜냐하면 미래 추세는 선도자에게 ‘더 많은 기회, 더 낮은 장벽, 더 큰 보상’이 주어질 것이기 때문이다.

삼성은 베스트, 즉 빠른 후발 추격자 전략으로 큰 성공을 거두었다. 하지만 스마트폰 사업에서 보듯이 현재 중국과 애플 사이에서 샌드위치 신세가 되었다. 더욱이 미래 성장을 담보할 수 있는 사업 군이 현재로서는 잘 보이지 않으며 기존 경영 방식도 창조적 혁신에 걸림돌이 되고 있다. 특히 수직적이고 위계적인 의사결정 구조와 다양성을 수용하지 못하는 획일적인 조직 문화는 조직 구성원들이 창의적인 아이디어를 내는 것을 어렵게 만들고 있다.

실리콘밸리는 선도자들이 만들어낸 국가적 자산이다. 미국은 이러한 자산을 기초로 인터넷과 모바일에 이어 바이오, AI, 우주 산업 등에서 미래 기술을 주도하고 있다. 원래 선도자들은 황무지나 다름없는 지역에서 열악한 여건을 극복하면서 세계적인 기업으로 명성을 떨치는 경우가 많다. 덕분에 그 지역이 명소가 되기도 한다. 여기서 주목해야 할 점은 그 성공이 주변으로 확장되어 국가 경쟁력을 업그레이드시키는 창조적 자산이 될 수 있다는 것이다.

라인 사업은 하루아침에 운 좋게 성공한 것처럼 보이지만 앞에서 보듯이 그 끝을 예측할 수 없었던 긴 인고의 단계가 있었다. 이 인고의 단계를 보면 2006년 ‘첫눈’이라는 회사를 인수하고, 이 팀을 중심으로 2007년 일본에 재도전하는 것으로 시작된다. 이후 계속해서 일본 검색 시장에서 반복된 서비스를 지속했다. ‘될 때까지 한다’는 자세였지만 모두가 지쳐가면서 위기 의식이 팽배했고, 그러한 절박함이 바로 라인이라는 새로운 기회를 만나게 했다.

이와 같이 SM엔터테인먼트는 외국 시장의 입지를 분석하고, 진입 시점을 결정하며, 효과적인 방법으로 외국 시장을 공략함으로써 성공적인 글로벌화를 진행할 수 있었다. 환경 변화에 유연하게 대처하며 현지화와 표준화 전략을 적절히 혼합한 전략은 외국 시장에 진출하는 데 효과적으로 작용했다고 평가할 수 있다.

복잡하고 불확실한 환경에서는 오히려 단순·유연한 의사결정이 중요하며 소수의 규칙으로 급변하는 환경에 대처하는 지혜가 필요하다. 무엇보다도 기업들은 단기 이익 달성 패러다임에서 벗어나 다른 기업들과 정보·이익을 공유하며 개방형 혁신 생태계를 구축해야 한다.

그러나 이와 같은 한국형 경영 2.0은 미래에 잘 통할 것 같지 않다. 선도자를 재빨리 추격하는 ‘후발형 경영 방식’으로는 적절했지만 선도자가 되어야 하는 경영 방식으로는 효과적이지 못하기 때문이다. 실제로 초연결 사회로 질주하고 있는 글로벌 경제에서 많은 한계점을 노출하고 있다. 세상에 없는 새로운 기술을 개발하고 새로운 시장을 개척하는 선발형 창발 혁신을 위해 ‘미래 경영’을 과감하게 실천할 시점이 된 것이다.

왜 잘나가던 기업들이 현금을 쌓아둔 채 몸을 사리고 있고, 왜 젊은이들은 안정적 직장만을 찾아 나서고 있는가? 우리가 21세기 글로벌 혁명을 위해 극복해야 할 큰 걸림돌은 ‘누구보다도 빠른 학습력’을 자랑하는 우등생의 함정이다. 재빨리 배워내는 속도 문화는 ‘우리가 남이가’로 대변되는 소아적小我的 공동체주의와 어우러져 ‘일치단결해서 선도자를 재빨리 추격하는’ 역량을 만들어냈다.

무엇이 우리를 불행하게 만들었나. 50여 년 동안 경제 성장을 위해 혁신에 매진했건만 우리 삶의 질은 과연 더 나빠지고 있는 것일까. 혁신과 삶의 질 간 관계에 대해 관심을 갖지 않을 수 없다. 혁신과 행복 사이의 관계에 대한 연구는 별로 없다. 혁신은 기술·경제적 측면에서, 반면에 행복은 사회·심리적 측면에서 다루어왔기 때문에 두 변수 간 관계에 관한 심각한 고민을 해보지 못했을 것이다. 그러나 지금 우리 현실을 보면 이러한 관계에 대해 성찰해봐야 한다.

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